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企业管理软件重要支柱

文章来源:腾讯新闻  发布时间: 2012/6/19 10:08:00


  而同样的菜中国的厨师每个人做出的口味是不一样的。如果是连锁店,这种标准的不统一将给管理带来困惑,如果是大规模的制造企业这将会给产品带来质量问题。
  企业信息化管理已成为企业管理软件的重要支柱,信息资源是企业各项活动的支柱,维系企业的生存与发展。
  和鹰科技董事长尹智勇说,中国企业的信息化管理在近几年才引起重视,而在20世纪90年代的日本,信息化管理就已经非常普遍,“也就是说,我们现在做的是日本企业在20世纪90年代在做的事情,这种趋势与进程应该在中国的企业中加速推进。”
  实际上,和鹰科技启动信息化建设在企业刚创办时就有了明确目标,其信息化建设在不断完善中发展。早在成立初期,和鹰科技就引进了ERP软件。随公司客户的迅速增长,企业的管理软件任务加重,面临了如下问题:部门间沟通不畅,信息无法及时获得;管理效率低下,资源和资源之间各自为政,难以统一管理和协调等。尤其在企业迅速扩张的过程中,业务流程更加复杂,业务与业务之间关联与交叉频繁。在人与人、部门与部门、企业与企业间的沟通和协作愈发重要时,企业更需要打破各种沟通和管理的屏障,实现对管理和运营各环节的掌控、调配和协作。因此,和鹰科技又引进了OA系统以及CRM系统。
  针对企业实际,从问题出发才能解决问题
  中国的企管理软件经历了财务软件、ERP类软件、协同OA类软件三大阶段,企业信息化的思路正从“向业务管理要效益”转为向“向内部运营管理要效应”,从规模化经营转向精益化管理。不管什么软件对企业来讲,真正需要解决的问题在哪里,哪里才是其信息化问题的关键。
  和鹰科技的信息化管理系统将充分体现和鹰科技实际的特点与管理流程。和鹰信息化管理项目小组组长孙兰华介绍:“和鹰科技本着软件个性化的思路针对公司的实际情况进行设计。例如,根据公司某个工作流程进行信息化软件的设置。在试着运行的过程中发现问题,然后加以完善和改进。”
  和鹰科技的OA系统将本着“协同理念”使其可以对企业各种分散存在或被分隔的资源进行整合。在企业规模人员扩充过程中,流程的规范化和管理的自动化需求对OA提出了更高要求,需要更多管理知识,而不是停滞在会操作、会录入通用类的OA软件的层面。
  在“客户为上时代”,客户资源成为企业最重要的资源之一,它不仅是对企业产品和服务有特定需求的群体,也是企业经营活动得以维持的根本保证。CRM系统帮助企业实现客户管理,它能够真正围绕目标客户的需求来整合企业各方面的业务,倡导的是以客户为中心的企业管理模式。例如,企业的客户有生命周期,分不同阶段的客户、不同层次的客户,对企业的贡献率不同,对企业的影响也不同。公司便在系统中把他们分为A、B、C、D级客户以便管理。毕竟,在谈客户有希望成为最终客户,而已成交客户很可能会有二次购买需求或者购买配套产品的需求,每个潜在客户都代表一个“商机”或者“潜在的业务机会”,关注潜在客户是获得交易成功的前提。

    明良企业高层与建瓯市委相关领导,通过对市场上主流DLP生产厂家的考查、了解,其中市委领导还专程到台达集团台湾总部进行了实地考察考查。最终,中达电通DLP拼接系统以全球领先的产品性能、可靠的系统稳定性、超高的性价比,赢得了企业高层与市委相关领导的一致认可。

  中达电通秉持贴心服务的原则,组织工程技术人员到现场实地勘查,依据现场环境、结合客户需求,拟定初步设计方案,并针对方案与客户进行沟通,最终为明良企业的这套大型视频会议系统提供一个先进、可靠的解决方案——由最新的LED光源高分辨率DLP显示单元与全球领先的DVCS分布式显控系统构成大屏幕显示系统。

    ERP 在我国企业实施失败频率这么高,究竟是因为量化不够,还是因为量化多度?在我国传统的习惯中,我想经验的积累已经成为一种惯性,现在的这种思想在企业管理中也很明显,很多决策是根据经验来的,一个人领导职位的高低,经验的多少占据很大的比例,因此在实施ERP的时候,人们关注的时候仅仅是看到实施的表面情况,没有注意到要量化ERP实施的每个环节,ERP本身产生于西方,在整个实施过程中,量化的思想贯穿整个的过程中,比如麦当劳所规定的“炸鸡翅要在面里搅拌7次”,这是因为经过7次搅拌,面附在鸡翅最均匀,也给鸡翅带来一样的口味。而同样的菜中国的厨师每个人做出的口味是不一样的。如果是连锁店,这种标准的不统一将给管理带来困惑,如果是大规模的制造企业这将会给产品带来质量问题。其实这个事情很多人都知道,严谨的这种量化标准是ERP成功企业所应具备的气质。

  其实我们都知道ERP实施关乎到企业中每个人的利益,在实施的过程中如果没有相应的组织变革,没有员工在思想认识好的改变仅仅的靠一两个人的关心,ERP注定要失败,ERP也代表着一种全新的运作模式,在实现标准化、数据化、流程化的过程中,也不可避免地与企业领导和员工们长期形成的随心所欲、不受制约的管理习惯发生冲突,更重要的是新的管理软件模式所造成的利益冲突往往导致ERP名存实亡。而在这一过程中,软件公司和咨询公司往往缺乏彻底参与企业内部管理变革的能力和意愿,也缺乏这方面经验,不愿做这方面的投入,只能将精力放在技术问题。这些真的是ERP 实施令人尴尬的事情。因为这就是在理性跟感性比谁好谁坏,在整个的过程中很难把我一个度。

  ,分不同阶段的客户、不同层次的客户,对企业的贡献率不同,对企业的影响也不同。公司便在系统中把他们分为A、B、C、D级客户以便管理。毕竟,在谈客户有希望成为最终客户,而已成交客户很可能会有二次购买需求或者购买配套产品的需求,每个潜在客户都代表一个“商机”或者“潜在的业务机会”,关注潜在客户是获得交易成功的前提。

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